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¿Deberías construir una organización plana?

Pablo Lecea


April 17th, 2018

Should you build a flat organization

Continuando nuestra serie de artículos parte de la “Semana de los Startup” que estamos llevando a cabo desde Belatrix, me gustaría compartir mis conclusiones de la reunión que tuve con Eric Yuan, CEO y fundador de Zoom, mientras visitábamos Silicon Valley.  Yuan compartió con nosotros su visión de cómo funciona Zoom y sus consejos empresariales – particularmente sobre cómo construir una organización plana.

Eric Yuan fundó Zoom en el 2011, la empresa realiza videos y llamadas de conferencia sin fricciones. Zoom es uno de los líderes en comunicaciones de video empresariales modernas, con una plataforma segura y fácil de usar. Al crear Zoom, Eric enfatizó el método de tener una estructura plana, es decir, solo algunas pocas cabezas de departamento, sin gerentes, directores o vicepresidentes. Yuan no quería que su personal se centrara en los rangos y los títulos, sino que se concentrara en construir un buen producto y en mantener feliz al cliente. La mayoría de las empresas dedican gran parte de sus esfuerzos a atraer nuevos clientes, empleando una menor cantidad de tiempo en clientes existentes. La filosofía de Zoom consiste en preocuparse por los clientes nuevos tanto como por los actuales, ya que, si estos ultimos están felices, la empresa gana referencias que, a su vez, conducen a nuevos clientes. De acuerdo con esta filosofía, Zoom incluso brinda soporte técnico a los usuarios de la versión gratuita de su software, lo cual no es algo que hagan las empresas freemium.

Esta no es la primera vez que una organización ha implementado una estructura plana. Unos años después de la fundación de Google, los fundadores, Larry Page y Sergey Brin, se preguntaban si Google necesitaba o no una gestión. Experimentaron con una organización completamente plana como lo hace Zoom, pero el experimento finalmente se vino abajo debido a que muchos colaboradores acudían a los fundadores para preguntar sobre informes de gastos, conflictos interpersonales o incluso asuntos sin importancia; simplemente no pudo escalar. Gracias a esto, Page y Brin se dieron cuenta de que los gerentes son necesarios para ayudar a los colaboradores a priorizar, apoyar el desarrollo profesional y más. Pero a través de la experiencia también aprendieron que la microgestión era tan mala como la falta de gestión. Como resultado, ahora rompen una de las reglas típicas con respecto al rango de control que se enseña en la mayoría de los programas comerciales, que consiste en que ningún gerente debe tener más de 5 a 10 informes directos. En Google no es raro que los gerentes tengan hasta 30 personas, lo que hace que sea imposible, incluso para los gerentes más exigentes, realizar una microgestión.

Ricardo Selmer, CEO de la empresa brasileña Semco Partners, hizo algo similar a Zoom e incluso fue más allá. Su filosofía consistía en que nadie en la empresa tendría un “título formal”, sino que organizarían equipos autodirigidos y las personas podrían asignar sus propios salarios. Sin embargo, cada año los empleados tendrían que ser seleccionados por un equipo autoorganizado diferente, con sus propios objetivos de ganancias y pérdidas. Como resultado, si te asignaste un sueldo muy elevado y no te desempeñaste de acuerdo con tu salario, los equipos no te contratarían.

Sin embargo, aunque ambos enfoques son interesantes y vale la pena examinarlos, considero que existe una diferencia importante entre un producto y una empresa de servicios. Desarrollar y vender un producto es fundamentalmente diferente de la prestación de servicios. En una empresa de servicios, existe una mayor necesidad de gestión y de brindar la estructura para que las personas tengan éxito. Creemos que nuestro personal merece el reconocimiento de saber dónde se encuentran y qué oportunidades tienen por delante. Por supuesto, los equipos de autoempoderamiento y autoorganización siguen siendo una parte clave de lo que somos como organización, y aquí vemos que el desarrollo ágil ofrece un marco eficaz. Si bien contamos con un buen departamento de gestión, aun estamos en el proceso de aprendizaje para otorgar más reconocimiento a las personas y, de hecho, nuestros asesores aún nos alientan a seguir haciendo crecer nuestro departamento de gestión.

Entonces, ¿qué significa esto para tu startup? En primer lugar, debes saber que mantener las cosas simples es difícil. A largo plazo, el éxito de una organización plana es incierto. Podría funcionar al principio, pero eventualmente podría llegar a su límite. No tener a nadie con un título puede no ser válido al final. Algunos dicen que esta estructura puede funcionar cuando tienes un grupo estrechamente integrado y apenas estas comenzando, pero eventualmente las personas van a querer las oportunidades y el reconocimiento que ofrece un título. Tal vez así sea la naturaleza humana.

Y tú, ¿qué opinas? Estoy muy interesado en debatir los diferentes ángulos sobre este tema.

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